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Témoignages

EXÉCUTER LA STRATÉGIE : LE PLUS GROS DÉFI DES PDG

Afin de relever au mieux ce challenge, des CEO/P-DG de sociétés de tous secteurs confondus nous ont fait confiance pour les accompagner de façon concrète et pragmatique.
En voici quelques témoignages.

TEMOIGNAGES

ADIDAS France – André MAESTRINI et Alain POURCELOT, respectivement Président France
« La salle de pilotage est un outil stratégique, dynamique, qui focalise les énergies sur l’exécution de la stratégie. Elle force la discipline en matière de mise en œuvre. Elle permet aussi à une équipe dirigeante de mettre en perspective son action et ses résultats au regard de son plan à court ou moyen terme. Enfin, c’est un outil visuel et holistique, qui permet à tous d’avoir une bonne compréhension des enjeux généraux de l’entreprise. En ce sens, elle est un outil au service de la collaboration entre les équipes. A tester, assurément. »
SAPHYMO France – Laurent Schneider Maunoury, Directeur Général
« De même qu’on n’imagine plus une voiture efficace sans aide à la conduite et GPS, il me semble difficile d’imaginer diriger une entreprise sans mettre en place un concept de salle de pilotage stratégique. C’est pour moi l’outil de base pour permettre d’espérer mettre en œuvre la stratégie définie, en apprécier les écueils avant que le naufrage ne pointe, gagner en sérénité dans la capacité à anticiper les évènements, permettant au dirigeant de mobiliser son énergie sur la construction du futur plutôt que d’user ses forces à combler les voies d’eau découvertes trop tardivement. En outre, ce concept force le dirigeant à affronter son rôle de manager, capitaine d’une équipe qui doit être efficace et solidaire pour espérer marquer des essais et gagner les matchs, les défauts managériaux de l’équipe de direction (y compris celle du dirigeant) ne résistant pas à l’action révélatrice de la mise œuvre. Cette mise en œuvre est au moins aussi nécessaire que le résultat lui-même". »
BOEHRINGER INGELHEIM – Jean Scheftsik de SZOLNOK, Président Région USA-Japon
« Le concept nous a permis de créer l’adhésion du comité de direction autour d’objectifs et instruments de mesures transparents. Un excellent exercice de cohérence et de cohésion ».
BOEHRINGER INGELHEIM France – Jean-Michel BOERS, PDG France
« Plus qu’un processus complémentaire, le SteerVision Center a créé un véritable changement de perspective dans l’organisation française. Son approche a amené l’ensemble des actionnaires à analyser en détail les causes racines des problèmes au lieu de tirer des conclusions hâtives. Une fois cette analyse effectuée et l’alignement ainsi accompli, le suivi rigoureux du plan d’action nous a permis de mener une exécution d’excellence. Le temps investi dans la mise en oeuvre du processus est par conséquent facilement rentabilisé en prenant davantage de mesures efficaces et en effectuant un suivi cohérent. »
MORPHO DETECTION USA – Brad BUSWELL, Président & CEO
« L’approche de KA MATE nous a aidé, chez Morpho Detection, à définir de façon claire nos objectifs stratégiques, à identifier les leviers clés nous permettant de les atteindre, et à nous donner les moyens et la discipline pour suivre systématiquement les progrès effectués. Tout le monde a compris ce qui était important (et ce qui ne l’était pas), nous permettant de concentrer l’attention de la direction sur les choses qui étaient réellement nécessaires. »
MORPHO – Patrick SAMIER, Directeur Général Adjoint
« Prendre la direction d’une nouvelle entité opérationnelle, composées de pièces certes cohérentes, mais d’origines diverses et non encore intégrées est un défi de taille. Nommé en 2009 à la tête de la nouvelle division « identité » de la société Morpho, j’y ai été confronté, sur plusieurs fronts. La géographie et les nationalités, France, Pays Bas, Amérique du Nord, les cultures d’entreprises, les produits à rationaliser, les processus de développement à fusionner et à améliorer, les clients à rassurer, conforter et conquérir, sous la pression d’une ardente obligation de résultats économiques, beaucoup des entités étant des acquisitions externes très récentes, qu’il convenait de rentabiliser conformément aux « plans d’affaires acheteur ». 2500 personnes sur tous les continents, un CA atteignant le milliard d’Euros, des clients dans plus de 100 pays, des technologies sensibles, un potentiel énorme, qu’il ne faut pas gâcher par embourbement.

La première des priorités, c’est de les déterminer et de les hiérarchiser, de discriminer l’urgent de l’important. C’est de savoir où on veut aller, donc de savoir où on est, et comment on est, et comment on y va, donc de pouvoir le mesurer. Enfin c’est de savoir qui fait quoi. Enfin, non, car l’essentiel est dans la compréhension des interactions. Donner et suivre cinq objectifs à chacun dans un tête à tête cloisonné, c’est travailler sur un modèle simpliste, faux, qui peut faire illusion un temps, tant qu’on a de la marge, du gras, par rapport à ses objectifs. Mais dès qu’il faut être fin, il faut une équipe, il faut partager, piloter ensemble le système.

D’une expérience précédente, j’avais retenu que déployer une carte stratégique équilibrée était un morceau de la solution. Je n’ai pas regretté cette intuition, mais ceux qui concevraient le déploiement d’un Centre de Pilotage Stratégique (SteerVision-Center) comme simple recette méthodologique se tromperaient lourdement. Le résultat est à l’aune des efforts et du sérieux mis en œuvre. On démarre dans l’enthousiasme d’avoir clarifié et partagé avec toute son équipe une vision commune, des priorités. Mais on peut être pris par le découragement quand il s’agit de définir, de déployer et de renseigner les bons indicateurs de pilotage. Attention à ne pas faire percevoir la démarche comme une couche de plus de bureaucratie. Ne pas exiger du travail sans donner un retour. Ne pas hésiter à ajuster, modifier ces indicateurs. Mais quand la modélisation fonctionne, que le centre de pilotage mérite son nom, la maîtrise s’installe, l’équipe tourne, la communication aux opérationnels est facile. Les plans d’action s’exécutent.

Outil « démocratique » quand il tourne, le SteerVision-Center réclame la conviction et l’autorité du chef pour être mis en place, c’est un paradoxe qu’il faut connaitre. Outil de maîtrise de la complexité, le SteerVision-Center est rejeté par ceux qui croient qu’un compte d’exploitation en 10 lignes est à lui seul l’outil de pilotage de l’entreprise. »

SIAE (Salon du Bourget, filiale du GIFAS) – Gilles FOURNIER, Directeur Général
« Le salon du Bourget (49ème en 2011) a été, de l’avis de tous, un grand succès. Réussite commerciale, historique et incontestable pour nos clients, cette édition a été marquée par une forte progression en matière organisationnelle. Votre entreprise et vos collaborateurs ont parfois été mis à rude épreuve, mais ont pleinement réussi le challenge que nous avions fixé. Je compte sur vous pour leur adresser nos plus sincères remerciements et leur faire partager notre entière satisfaction. Que serait devenu le salon sans votre aide ? Vous n’imaginez pas à quel point le Steervision Center est responsable de notre réussite organisationnelle. Un grand merci de votre aide et de votre implication à nos côtés pendant tous ces mois ».
EDF – Jean-Philippe BAINIER, Directeur Adjoint Direction Production Nucléaire
« La discipline dans l’exécution de la stratégie est pour moi le point clé pour faire progresser la performance de son process en toute circonstance. On est largement sollicité par des cabinets pour élaborer cette stratégie, mais pour se doter de dispositifs de pilotage adaptés à la conduite de l’action stratégique, c’est beaucoup plus rare et donc précieux. Ce qui est clé, ce sont l’alignement de l’équipe dirigeante et le développement de sa capacité d’anticipation pour sécuriser la performance dans la durée. Les rites et les rythmes que porte le concept du centre de pilotage sont déterminants pour renforcer ces deux points. Notre expérience autour de la sécurisation de la production du parc nucléaire d’EDF depuis deux ans (nota : depuis 2014) est, de ce point de vue, particulièrement probante en matière de résultats, mais aussi en maturité des acteurs ».

SNIM (Mauritanie) – Youssouf ABDEL-JELIL, Administrateur Directeur Général
« Après avoir amené la SNIM à formaliser la stratégie avec l’aide d’un grand cabinet de conseil en management, j’ai conduit le projet Balanced Scorecard reliant stratégie et plans d’actions, le tout renforcé par une activité de team-building. Pour la dernière partie, la SNIM a retiré tous les bénéfices de la collaboration à forte valeur ajoutée du cabinet de conseil KA MATE Strategy, dont le président est Yves Connan. »

BMCI (Banque Mauritanienne pour le Commerce International), Moulay ABBAS, Président
« Les méthodes et les outils proposés à travers la mise en place d’une salle de pilotage stratégique nous ont permis de résoudre plusieurs problématiques posées :
L’engagement et la cohésion de notre équipe dirigeante : chaque membre de la direction est devenu porteur d’un axe stratégique et toute l’équipe est impliquée dans les prises de décisions. Rapidement, nous avons pu obtenir une amélioration de la cohésion d’équipe et un engagement fort de chaque cadre dirigeant pour une mise en œuvre réussie de la stratégie.
La prise de décision sur de bonnes données : en effet, la mise en place pour chaque axe stratégique d’indicateurs d’évolution concrets et mesurables nous permet de continuer à suivre l’impact sur la production des actions en cours. En somme, le niveau stratégique de la banque est informé à temps utile sur les performances et les retards éventuels.
L’anticipation : nous avons pu optimiser la rapidité des prises de décisions. Grâce aux méthodes des estimés et projections, nous avons en permanence une visibilité sur l’impact des décisions et des actions en cours sur les objectifs à moyen et long termes.

Durant cette période de mise en place de notre salle stratégique et de travail avec les intervenants de KA MATE STRATEGY, nos cadres ont beaucoup appris et pratiqué sur des méthodes éprouvées d’analyses des causes ce qui nous permet de pouvoir déterminer les raisons objectives des retards et blocages éventuels sur l’atteinte des objectifs.
Nous soulignons que l’un des acquis majeurs que nous avons obtenu avec l’aide de la méthodologie déployée chez nous par KA MATE STRATEGY a été de pouvoir agir efficacement sur l’autonomie et la performance de nos cadres dirigeants. »

MERCI À TOUS NOS CLIENTS.